Линейный специалист это


Линейный персонал что это такое — подбор, поиск и оценка

Линейный персонал предприятия непосредственно осуществляет производственный (или иной) процесс. Эта группа работников всегда составляет подавляющее большинство на предприятии, отличается мобильностью и высокой текучестью кадров. Трудности представляет не только подбор линейного персонала, но и его закрепление в компании на длительный период.

Понятие линейного персонала

Линейный персонал это все работники организации, предприятия, которые в штатном расписании стоят ниже руководителей высшего звена, инженерного состава предприятия или высококвалифицированных узких специалистов, от индивидуальной работы которых зависит основная деятельность компании. Функции работников из линейного персонала являются взаимозаменяемыми, часто не требуют профессиональной подготовки.

Что такое линейный персонал организации, например, общеобразовательной школы? Это почти весь коллектив, включая учителей. Из нелинейного здесь будет директор, завуч и, пожалуй, все.

Обратите внимание! Ошибочно считать линейным персоналом только неквалифицированных работников.

Какие профессии относят к линейному персоналу:

Что значит линейный персонал высокой квалификации? Например, в компании «Google» линейным персоналом являются весьма образованные программисты.

Подбор линейного персонала — в чем сложность?

Самостоятельный подбор линейного персонала в Москве сопряжен с рядом трудностей которые характерны для рекрутинга, независимо от направления деятельности бизнеса. Нижнее звено работников отличает хорошая взаимозаменяемость и низкая (сравнительно по рынку труда) заработная плата даже для квалифицированных сотрудников. Это создает предпосылки для текучки, что мы и наблюдаем на практике.

Обратите внимание! Часто поиск линейного персонала представляет меньшую проблему, чем его удержание на рабочем месте.

Кадровик не только ломает голову, где искать линейный персонал, но и как его удержать в компании. Результатом является загруженность отдела кадров, тома архивов по делопроизводству. Проблема в том, что работники массовых профессий и люди неквалифицированного труда не имеют достаточной мотивации для работы на определенную компанию. Низшие позиции не предполагают карьерного роста, а сама работа зачастую монотонная, грязная, физически тяжелая. Как только люди находят больший заработок — они уходят.

Оптимальное решение проблемы линейного персонала

Кадровые агентства по подбору линейного персонала имеют большой штат этой категории сотрудников в своем распоряжении. Они аккумулируют временных сотрудников на взаимовыгодных условиях, ведут поиск линейного персонала в перманентном режиме и готовы предоставить требуемое количество работников в любой момент времени.

Аутсорсинг линейного персонала — это современное решение проблемы обеспечения базовой потребности компании в работниках. В стороннее управление сегодня передают до 90% базовых работ, избавляя компанию от лишних забот и расходов. При аутсорсинге поиск и оценка линейного персонала переходят к кадровой компании, а все, что требуется от вас — своевременно оплачивать услугу по договору.

Линейный персонал - это работники, относящиеся к низшему звену

Основную часть работы на производственных и торговых предприятиях выполняет линейный персонал. Это именно те люди, которые строят дома, делают двери и окна, отливают металл, перевозят товары в магазины, сидят на кассе, оформляют страховые полисы, а также занимаются другой непрестижной, но такой нужной деятельностью.В любой организации количество этих работников существенно превышает численность остального персонала. Это неудивительно, ведь менеджеры, маркетологи, мерчандайзеры и другие сотрудники работают уже с тем, что произвел линейный персонал. Это так называемые рабочие лошадки всех компаний.

Неквалифицированные работники

Зачастую труд этой категории персонала относят к неквалифицированному, так как для выполнения их несложных трудовых функций особые знания не нужны. Это касается тех должностей, для освоения которых достаточно короткой стажировки или испытательного срока:

Для выполнения таких обязанностей предприятия часто приглашают студентов, матерей в декрете, пенсионеров или инвалидов.

Квалифицированные представители линейного персонала

Однако специалисты, получившие профильное образование и занимающие низшие ступени иерархической лестницы на предприятии, - также линейный персонал. Это такие работники, как:

К соискателям на такие должности предъявляют ряд требований, которые укладываются в рамки полученного ими образования. Иногда у представителей линейного персонала могут быть трудности с трудоустройством, что обусловлено отсутствием у молодого специалиста опыта, рекомендаций или просто недостаточным уровнем владения своей специальностью.

Сложности найма линейного персонала

Линейный персонал на производстве или в другой сфере характеризуется самыми высокими показателями текучки кадров по сравнению с другими отделами тех же предприятий. Во многом это связано с крайне низкой заработной платой, которую выплачивают таким работникам. Исходя из того, что их труд неквалифицирован (а при наличии специализации квалификация все равно находится на самом низком уровне), работодатели ограничиваются начислением необходимого минимума. Нередко на крупных предприятиях существует система мотивации активных, сообразительных и старательных сотрудников, а также их продвижения по карьерной лестнице.

Результатом функционирования такой системы также становится тот факт, что линейный персонал - это звено, где работники не задерживаются надолго.

Более того, многие соискатели на должности из числа линейного персонала изначально рассматривают эти вакансии в качестве временных: студенты работают между периодами активной учебы, матери в декретах очень мобильны и могут в любой момент перейти на более перспективную и денежную работу.

Нанять неквалифицированного работника для работодателя не представляет труда, ведь желающих всегда достаточно. Однако если речь идет о человеке, ответственно относящемся к своим трудовым обязанностям, то поиски значительно усложняются. Что касается найма работников со специальными знаниями (например, линейный персонал на производстве), это задание еще более сложное. Чтобы закрыть такие вакансии, кадровому специалисту необходимо найти золотую середину между кандидатами неудовлетворительного уровня, которые согласны на заявленную зарплату, и надежными, ответственными соискателями, вынужденными согласиться на предложение работодателя.

Кто и как управляет линейным персоналом

Организационная структура, предназначенная управлять сотрудниками низшего звена, называется линейным управлением. Ее суть в том, что к каждому отделу прикреплен руководитель, подчиняющийся вышестоящему начальнику. Особенностью системы становится то, что каждый сотрудник в иерархии подчиняется непосредственно своему руководителю: от него он получает задания или инструкции, и отчитываться он обязан только перед этим человеком.

Преимущество вертикальной структуры управления в том, что подчиненные руководствуются четкими взаимосвязанными заданиями и нет недоразумений с составлением и подачей отчетов. Кроме того, вся вертикаль функционирует как единое целое.

Правда, линейная система управления персоналом накладывает на руководителей дополнительную ответственность и способность контролировать все аспекты производственного процесса.

Таким образом, можно сделать вывод: определяющая роль в процессе производства товаров или услуг принадлежит сотрудникам, которых называют «линейный персонал» (это кто-то, обладающий низкой квалификацией или вовсе без нее). Эта категория сотрудников компании выполняет важную часть хозяйственной деятельности, которая становится основанием для осуществления трудовой функции других работников (рекламных агентов, менеджеров по продажам, представителей транспортного и бухгалтерского отделов).

Поиск линейного персонала | Отличия от массового подбора

Вернуться к списку статей

Подбор линейного персонала нередко является массовым — когда требуется нанять много сотрудников под определенный проект (открытие магазина, склада, развитие продаж на новой территории).

В таких случаях нужен линейный персонал — торговые агенты, продавцы, кассиры, работники склада, водители, секретари, рабочие и т. п.

Что такое массовый подбор?

Массовый рекрутинг — это значит, что в одну компанию необходимо найти не менее 10 человек в установленные сроки (обычно 1 месяц). У крупных корпораций это число может достигать нескольких сотен особенно на этапе активного расширения сети.

Например, в Америке в сфере гостиничного и ресторанного бизнеса примерно 53% компаний нуждаются более чем в 100 линейных сотрудниках в течение года. Значит, им нужен массовый/линейный подбор.
В Беларуси ситуация на рынке труда следующая: спрос на работников в 2019 году по рабочим профессиям составил 65,3% от общего числа вакансий (17 тысяч). Количество вакансий увеличилось почти на 20%. Основной спрос сформирован организациями торговли, строительства и промышленности, из них почти 60% нуждаются более чем в 10 сотрудниках!

Проблемы, с которыми может столкнуться белорусский рекрутер при подборе линейного персонала

Самая главная особенность — это наличие множества однотипных вакансий (специалисты по продажам, грузчики, менеджеры, кладовщики, операторы, разработчики), которые должны быть закрыты в определенный момент.

Сложность в том, что чем больше человек нужно найти, тем ниже качество поиска из-за сжатого дедлайна и огромного количества резюме. Главная цель рекрутера, как и при обычном подборе — не просто закрыть вакансию, а найти достойного кандидата, который задержится в организации надолго.

Процесс линейного рекрутинга такой же, как и у одиночного подбора, разница лишь в объеме работы по основным этапам:

  1. Создание списка необходимых сотрудников.
  2. Размещение вакансии.
  3. Отбор резюме.
  4. Телефонные интервью, оценка и отбор кандидатов для приглашения на собеседование.
  5. Выбор лучших кандидатов по результатам собеседования.

Некоторые этапы, характерные для одиночного подбора, для массового рекрутинга теряют свою актуальность: выполнение тестовых заданий, проверка деловой репутации, индивидуальное сопровождение переговоров в процессе найма и адаптация сотрудника в компанию.

7 советов при проведении поиска и подбора линейного персонала

Создайте график и расставьте приоритеты, какие вакансии важнее и сложнее в исполнении. Также учтите популярность профессии на бирже труда: чем меньше специалистов, тем дольше вы будете закрывать вакансию. Также в плане пометьте сроки исполнения.

Вы должны знать, с чем вы сталкиваетесь, в отношении людей в данной сфере, которые могут прийти и работать на вас. Изучите вакансии отрасли, требования к ним и условия в вашей компании и у конкурентов.

Работайте с людьми на аналогичной позиции, которую вы ищете. Пусть они определят основные навыки, которыми должны обладать кандидаты для выполнения первоклассной работы. Этим людям и кандидату, возможно, предстоит работать вместе.

Социальные сети, наружная реклама, профильные журналы и сайты.

Это метод поиска сотрудника по рекомендации от нынешних сотрудников. Не забывайте, что это должна быть бонусная программа. Такой формат очень эффективный!

Сейчас есть масса программ, которые анализируют сотни анкет по заданным параметрам, экономя ваше время. Проводите собеседование с группой кандидатов. Проводите собеседование с группой кандидатов.

Не стоит недооценивать затраты. Массовый найм стоит значительно дороже, чем стандартный. И если в вашей компании наблюдается высокий уровень текучести, экстренно требуется закрыть много позиций, а ваш рекрутер или HR-менеджер не справляются, тогда однозначно стоит обратиться в кадровое агентство.

Поиск сотрудников и подбор персонала

Рекрутмент — это поиск и подбор кандидатов, обладающих качествами и навыками, необходимыми для реализации текущих и долгосрочных планов компании.

Поиск и подбор:


К настоящему моменту ANCOR признан одним из лидеров среди компаний и агентств по подбору персонала. За 30 лет работы мы освоили все возможные инструменты поиска лучших кандидатов и разработали собственный подход, который состоит из комплекса методов и технологий. Так, мы начинаем поиск с собственной информационной системы (Experium) — эта программа охватывает все страны, где мы работаем, и включает резюме более чем пяти миллионов кандидатов. Помимо Experium, мы ведем поиск персонала в целевых компаниях, профессиональных бизнес-сообществах, через нетворкинг, специализированные выставки и семинары, а также активно работаем с вузами и используем digital marketing.

В среднем стаж работы консультантов ANCOR в направлении профессионального подбора кадров составляет 5 лет, и мы постоянно повышаем уровень квалификации наших сотрудников.

Преимущества ANCOR


Результаты нашей работы зачастую превосходят аналогичные показатели узкоспециализированных компаний. Отдельно стоит отметить и размеры профильных команд ANCOR на каждом рынке, где мы работаем: например, команда, которая ведет проекты в финансовой сфере, IT и Телеком, состоит из  200+ человек только в России.

Для увеличения скорости работы мы пользуемся услугами собственного ресечерского центра (центр поиска и подбора), какого нет ни у одной другой компании на рынке. Таким образом, мы обрабатываем порядка 100 000 резюме в месяц и постоянно обновляем базу данных кандидатов.

Примеры реализованных проектов

Актуальность услуги для заказчика

Общая сумма вознаграждения, как правило, составляет процент от годового дохода кандидата до вычета налогов и зависит от различных факторов, которые обсуждаются при получении запроса.

линейные руководители или специалисты по человеческим ресурсам?. Управление персоналом современной организации

2.4. Кто должен управлять персоналом: линейные руководители или специалисты по человеческим ресурсам?

Организации состоят из подразделений, занятых основной деятельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комбинате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете), и подразделений, непосредственно не участвующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нормальное функционирование организации (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными или оперативными, а подразделения второго типа функциональными или подразделениями поддержки.

Для компании, основной целью которой является максимизация дохода держателей акций за счет производства, продажи и обслуживания копировального оборудования, линейными руководителями являются — генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания, начальники цехов, региональные директора по продажам и обслуживанию, мастера и бригадиры;

функциональными руководителями — финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу. В военном полку ситуация аналогична: командир полка, командиры батальонов, рот, взводов и отделений являются линейными руководителями, в то время как начальник штаба, начальник финансовой части, начальник связи, руководитель физподготовки — функциональные руководители.

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и, соответственно, уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т. е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале, ведении боевых действий. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы с целью повышения эффективности принимаемых линейными руководителями решений. Отдел закупок не принимает самостоятельного решения о том, какие станки должны быть приобретены для завода — это компетенция его директора, однако представители этой службы, дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии решения.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением, его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности организации — не пекут хлеб, не ремонтируют копировальные машины, не продают автомобили и не ведут боевых действий. Решения в области управления персоналом — о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам. При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию копировальной техники специалист по компенсации предоставляет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организации, какова ситуация на местном рынке труда, насколько конкурентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т. д., а также предлагает решение, например, повысить на 20 % заработную плату только механикам по обслуживанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения. Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ресурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.

Существование линейных и функциональных подразделений содержит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, который на практике ведет к развитию двух тенденций — игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.

Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу человеческих ресурсов (или другим подразделениям поддержки) в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят роль специалистов к администрированию и выполнению распоряжений «линии». Такая позиция может привести к весьма плачевным для всей организации результатам. В течение длительного времени руководство машиностроительной компании игнорировало предложения отдела человеческих ресурсов о повышении заработной платы работникам завода, ссылаясь на сложное финансовое положение. Кризис разразился в один день, когда с завода ушло 28 наиболее квалифицированных операторов, и руководство было вынуждено остановить самые сложные станки на 15 дней. Компания понесла убытки, в тысячи раз превышающие предлагавшееся повышение заработной платы.

Вторая тенденция прямо противоположна — линейные руководители делегируют отделу человеческих ресурсов право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Логика таких руководителей предельно проста: «Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием, боевой подготовкой и т. п.), чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого есть специальный отдел». Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел человеческих ресурсов не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями. Компания, производящая и монтирующая вентиляционное оборудование, понесла значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, направленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город.

Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет нахождения оптимального (для каждой организации своего) соотношения между делегированием отделу человеческих ресурсов определенных полномочий в области принятия решений и сохранением части наиболее важных решений в исключительной компетенции линейного руководителя на каждом иерархическом уровне. Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха или регионального управления крупной компании, это должен сделать центральный отдел человеческих ресурсов. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по человеческим ресурсам всей организации.

Противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности, в соответствии с которой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами — повышение эффективности их использования. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т. е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон — экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.

Краткое содержание

Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю, как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций — племен, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками, — отделы человеческих ресурсов. С развитием научно-технического прогресса и усложнением организаций во второй половине XX века расширились функции этих отделов — администрирование льгот и поддержание отношений с профсоюзами дополнилось подбором, обучением и развитием персонала, созданием систем компенсации, развития карьеры, коммуникации, — и значительно возросло их значение для организации. Эффективность функционирования отделов человеческих ресурсов в современных организациях зависит, прежде всего, от двух факторов: профессиональной компетентности их сотрудников и успешного взаимодействия с линейными руководителями всех уровней.

Ключевые слова

отдел человеческих ресурсов — функциональное подразделение организации, занимающееся вопросами управления персоналом. Другие названия — отдел персонала, отдел кадров, отдел трудовых ресурсов.

линейный руководитель — руководитель подразделения, занимающийся основной для данной организации деятельностью и несущий непосредственную ответственность за реализацию ее целей. Пример: генеральный директор, директор завода, бригадир.

функциональный специалист (руководитель) — сотрудник (руководитель) отдела, обеспечивающий нормальное функционирование линейных подразделений и в этом смысле выполняющий «вспомогательные» функции. Пример: вице-президент по человеческим ресурсам, начальник отдела снабжения, руководитель группы профессионального обучения, эксперт по компенсации.

совместная ответственность — концепция взаимодействия отдела человеческих ресурсов и линейных руководителей, в соответствии с которой они несут ответственность за эффективное использование человеческих ресурсов организации, причем отдел человеческих ресурсов решает эту задачу за счет создания систем управления персоналом, а линейные руководители, путем использования этих систем в ежедневной практике управления своими сотрудниками.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. С чем связано возникновение управления людьми как особого вида деятельности? Каковы основные вопросы управления персоналом родовой общины охотников, мастерской по пошиву сапог, использующей труд 5 наемных работников, боевого корабля, современного университета?

2. Когда и почему начали возникать первые отделы управления персоналом? В чем состояла специфика управления персоналом в период промышленной революции, в начале XX века, в 50 — 60-е годы, в настоящее время? Чем объясняются эти временные различия?

3. Какова роль отдела человеческих ресурсов в управлении современной организацией? Какой может быть структура этого отдела? Какой может быть численность отдела человеческих ресурсов?

4. В чем состоит двойная роль вице-президента по человеческим ресурсам современной корпорации? Какими качествами должен обладать «идеальный» вице-президент? Какие качества и навыки нужны сотрудникам отдела человеческих ресурсов для успешного выполнения своих функций?

5. В чем состоит противоречие между линейными и функциональными подразделениями? Как это противоречие может сказаться на развитии организации? Как можно ослабить это противоречие? Что необходимо для эффективного взаимодействия отдела человеческих ресурсов с руководителями линейных подразделений?

Практические ситуации

1. Многонациональная корпорация «Сатурн» начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий: СП «Восток», «Центр» и «Запад». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими компаниями, проводимым региональным вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. рис. 12).

После трех месяцев напряженной совместной работы, финансистов из штаб-квартиры. «Сатурна» и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением направить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел ответ одного из директоров, отказывающегося направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение вице-президента, а также подробно описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.

Вопросы

1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.

2. Как Вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как Вы оцениваете действия директора СП?

3. Как можно было бы избежать конфликта?

4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?

2. Геннадий еще раз собрался с мыслями, потом с духом и постучал в дверь. Он был настроен, как никогда, решительно и намеревался добиваться правильного, по его мнению, решения во что бы то ни стало. Дело в том, что Геннадий Широков, директор по персоналу совместного российско-американского предприятия, в течение двух последних лет вел практически не прекращающуюся борьбу со своим генеральным директором — борьбу за повышение заработной платы, поскольку размер его вознаграждения, так же, как и остальных директоров, определялся Восточно-Европейской штаб-квартирой американского партнера как молодым сотрудникам с потенциалом, занимавшим должности руководителей среднего звена и специалистов. Дело в том, что руководство СП, оказывавшее услуги преимущественно российским организациям, в том числе многим муниципальным предприятиям, придерживалось со времен высокой инфляции достаточно консервативного подхода к управлению заработной платой. Ее повышение происходило только после повышения цен на услуги совместного предприятия и распространялось в одинаковой мере на все категории сотрудников. В результате компания не могла предложить конкурентоспособные пакеты компенсации, что, по мнению Геннадия, крайне отрицательно сказывалось на ее притягательности как работодателя для молодых образованных специалистов. Генеральный директор считал, что предоставляемые компанией возможности повышения квалификации, в том числе за рубежом, и быстрого карьерного роста нейтрализуют этот недостаток, а жесткая финансовая дисциплина позволяет сохранять долю рынка в условиях нестабильной российской экономики и непредсказуемого поведения заказчиков. Он несколько смягчил свою позицию только весной 1998 года, когда компанию покинули сразу пять молодых сотрудников, получивших степень МВА в одном из американских университетов за ее счет. Тогда аргументы Геннадия возымели успех, и тридцати наиболее перспективным и ценным менеджерам значительно повысили вознаграждение. Однако августовский кризис свел все повышение к нулю с точки зрения покупательной способности выраженной в рублях заработной платы. Через шесть месяцев Геннадий вновь поднял вопрос о необходимости пересмотра вознаграждения для этой группы сотрудников, но генеральный директор даже не поддержал разговора, напомнив своему директору по персоналу об огромной кредиторской задолженности компании, включая задолженность по зарплате в некоторых регионах. Геннадий еще несколько раз пробовал затронуть эту тему, но понимания не получил.

Переполнили чашу терпения два события, случившиеся в один день. С утра Геннадий получил результаты исследования рынка труда в Москве, согласно которому даже наиболее высокооплачиваемые сотрудники СП находились среди 10 % наименее низкооплачиваемых работников совместных и иностранных компаний в Москве. В обед он узнал, что еще двое молодых менеджеров подали заявление об уходе, объяснив его неудовлетворенностью своим вознаграждением. Геннадий решил, что дальше так продолжаться не может и направился к генеральному директору.

Вопросы

1. Оцените позицию Геннадия и генерального директора. В чем сильные и слабые стороны каждой из них?

2. Какие дополнительные данные необходимы для принятия правильного решения? Как организовать процесс принятия решения?

3. Как бы Вы построили разговор с генеральным директором на месте Геннадия?

Литература

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Высш. шк., 1994.

Bowen, David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1 -16.

Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth-Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991.

Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991.

Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985.

Drucker, Peter Management: Tasks, Responsibilities, Practicies. Harper Row, New York.

Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16.

Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value — Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990.

Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, B.C., 1988.

Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49 — 60.

Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Row Publishers. New York, 1990.

Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992.

Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw — Hill, New York, 1989.

Сколько зарабатывает энергетик - заработная плата энергетика

Хотите знать, сколько зарабатывают другие люди на вашей должности?

Получите индивидуальный отчет о заработной плате, адаптированный для вас.

Проверьте, на какую зарплату может рассчитывать человек с вашей квалификацией.

Узнайте, от чего зависит ваша зарплата.

Проверь это сейчас!

Приведенные выше данные являются ориентировочными и предоставляются бесплатно только для личного (некоммерческого) использования.
Их использование в коммерческих целях (например, консультации, гранты, установление вознаграждения в компании) требует покупки премиального отчета по выбранной должности. Приложение также можно использовать после покупки доступа к премиальной зоне портала зарплаты.pl или получения письменного согласия Sedlak & Sedlak.

В основу отчета легли данные по позициям: специалист поэнергия, инженер-энергетик, специалист по энергетике.

Наши респонденты приезжают со всей Польши. Лица, предоставляющие нам данные, работают, в том числе в Варшаве, Кракове, Лодзи, Вроцлаве, Познани, Гданьске, Щецине, Быдгоще, Люблине, Катовице, Белосток, Гдыня, Ченстохова, Радом, Сосновец, Торунь, Кельце, Гливице, Забже, Бытом, Жешув, Ольштын, Бельско-Бяла, Тыхы, Ополе.

* Медиана — это значение, которое делит все данные на два равных набора. Ниже и выше медианы находится ровно 50% результатов, собранных в ходе исследования. В случае обследования заработной платы это означает, что половина респондентов зарабатывают ниже медианы, а половина выше.

.

Младший специалист по электронной коммерции (в отделе новых направлений бизнеса)

МЛАДШИЙ СПЕЦИАЛИСТ ПО ЭЛЕКТРОННАЯ КОММЕРЦИЯ (в отделе новых направлений бизнеса) 9000 3

номер предложения: E-COM / 12/2021
место работы: Влоцлавек

Описание работы:

Требования:

Мы предлагаем:

Пожалуйста, отправьте документы заявки (резюме и сопроводительное письмо) на адрес персонала @anwis.pl

В отправленных документах в заголовке электронного письма просьба указывать номер предложения. К присылаемым документам необходимо добавить следующий пункт:

Я даю согласие на обработку моих персональных данных и моего изображения, содержащихся в моем предложении о работе, для целей подбора персонала на должность МОЛОДОЙ СПЕЦИАЛИСТ DS. ЭЛЕКТРОННАЯ КОММЕРЦИЯ , управляемая Anwis Sp. z o. o. со штаб-квартирой во Влоцлавеке, в соответствии с Законом о защите персональных данных от 10 мая 2018 г. (ЖурналАкт 2018 г., ст. 1000) и в соответствии с Регламентом (ЕС) 2016/679 Европейского парламента и Совета от 27 апреля 2016 года о защите физических лиц в отношении обработки персональных данных и о свободном перемещении таких данных, а также об отмене Директивы 95/46/ЕС (GDPR).
В то же время я даю согласие на обработку моих персональных данных и моего изображения рекламодателем для целей будущего набора.

Обратите внимание, что администратором данных является компания Anwis Sp.z o. o. со штаб-квартирой во Влоцлавеке, на ул. Смока 16/18. Данные собираются для целей найма. Вы имеете право в любое время получить доступ к своим данным, исправить их и отозвать свое согласие на их обработку. Предоставление дополнительных персональных данных является добровольным.


.

Специалист по оперативной поддержке | Бибби Финансовые услуги

Отправив заявку на набор в BIBBY FINANCIAL SERVICES SP. З О.О., А.Л. JEROZOLIMSKIE 134 WARSZAWA 02-305 (Администратор данных), вы даете согласие на обработку Администратором ваших персональных данных, содержащихся в заявке на набор персонала, с целью найма Специалиста по оперативной поддержке.

Если вы хотите, чтобы мы сохранили ваше резюме в нашей базе данных, добавьте в свое резюме следующее согласие: «Я даю согласие на обработку персональных данных, содержащихся в моем заявлении о приеме на работу, для целей будущего приема на работу».Вы можете отозвать оба согласия в любое время, связавшись с нами по адресу [email protected] или по адресу: [email protected] Отзыв согласия не влияет на законность обработки, которая осуществлялась на основании согласия до его отзыва.

Ваши личные данные, указанные в Трудовом кодексе или в других конкретных актах (согласно требованиям объявления), мы обрабатываем на основании правовых норм, и их предоставление необходимо для участия в наборе.Мы обрабатываем другие персональные данные (например, изображение) на основании вашего добровольного согласия, которое вы выразили, отправив нам заявку на набор персонала, и его предоставление не влияет на возможность участия в наборе.

Мы можем обрабатывать ваши персональные данные, содержащиеся в заявлении о приеме на работу, также с целью установления, расследования или защиты от претензий, если претензии связаны с нашим процессом найма. С этой целью мы будем обрабатывать ваши персональные данные, исходя из нашего законного интереса, заключающегося в установлении, расследовании или защите от претензий в судах или государственных органах.

Мы обрабатываем ваши персональные данные для найма на должность Специалиста по оперативной поддержке сроком на 6 месяцев, а если вы дали согласие на участие в будущих наймах на срок 18 месяцев. Кроме того, мы можем хранить ваши персональные данные с целью установления, расследования или защиты от претензий, связанных с процессом найма, до истечения срока их действия (в настоящее время для UOP этот срок составляет 3 года). Мы оставляем за собой право связываться с отобранными кандидатами, полученные документы не возвращаем, а - после окончания срока хранения - удаляем.

Мы можем передавать ваши персональные данные сотрудникам контролеров данных, участвующим в наборе персонала, поставщикам систем управления набором персонала, поставщикам ИТ-услуг, таких как хостинг, и поставщикам ИТ-систем.

Мы не передаем ваши личные данные за пределы Европейской экономической зоны.

Вы имеете право на доступ к своим данным, включая получение их копии, исправление данных, запрос на их удаление, ограничение обработки, возражение против обработки и передачу предоставленных данных (на которые вы дали согласие) другому контроллеру данных.Вы также имеете право подать жалобу Председателю Управления по защите персональных данных. Если у вас есть какие-либо вопросы, вы можете связаться с нами по адресу [email protected] или с нашим сотрудником по защите данных по адресу [email protected]

. .

Что делает специалист по продукту?

Специалист по продукту отвечает за управление продуктом на протяжении всего его жизненного цикла. Задействованы многие аспекты этого жизненного цикла, включая техническую разработку, маркетинг и продвижение, а также информирование о конкурентной позиции продукта. Специалист по продукту может проводить обучение других сотрудников или поставщиков в рамках своих должностных обязанностей. Он также может разрабатывать бизнес-планы, связанные с разработкой продукта и потенциалом его роста.

Во многих отношениях специалисты по продуктам являются экспертами в предметной области. Они приобретают знания о технических характеристиках и функциях продуктовой линейки. Разработка будущего продукта может быть частью их профессиональных обязанностей. В дополнение к знанию самого продукта получают общие знания о категории продукта и конкурирующих продуктах, включая заменители. Учебные материалы могут быть разработаны и представлены покупателям или продавцам.

Маркетинг и продвижение продуктовой линейки - важный элемент работы специалиста поПродукт. Он должен быть в состоянии определить, на какой стадии жизненного цикла находится продукт. Если он находится на ранних стадиях внедрения или роста, потребуется более высокий уровень усилий по продвижению. Стратегии распределения могут нуждаться в оценке, разработке или изменении, чтобы наилучшим образом удовлетворить ожидаемые потребности рынка.

Специалист не только смотрит на краткосрочное развитие продуктовой линейки; он или она также рассматривает его долгосрочное развитие. При формулировании маркетинговой стратегии можно учитывать ожидаемое снижение продаж через пять лет.Потенциальные технические улучшения могут быть включены в долгосрочную стратегию, или может потребоваться выбор разных поставщиков для снижения производственных затрат.

Специалист по продукту может совместно с директором завода или начальником производства прогнозировать производственную мощность. Данные об ожидаемых продажах в единицах, включая поправки на сезонность или рекламные стимулы, будут доступны для обеспечения надлежащего уровня запасов.Чтобы получить этот тип данных, будет проведен углубленный анализ потребностей рынка и моделей покупательского поведения.

Специалисты по продуктам внимательно следят за деятельностью конкурентов. Они хотят быть уверены, что стратегически реагируют на потерю доли рынка и тенденции в категориях продуктов, и соответствующим образом вносят изменения в свои продуктовые стратегии. Если продукт достиг конца своего жизненного цикла и находится в упадке, возможно, потребуется изменить каналы сбыта, чтобы выйти на нишевый рынок.Когда крупный конкурент представляет усовершенствование продукта, например, новый вкус, Специалист по продукту может предложить иное, если он решит, что у компании есть ресурсы для этого.

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ
.90 000 Карьера в Pratt & Whitney Польша

Инженер-материаловед

В качестве инженера по материалам вы будете отвечать за:

• Создание определения новых или изменение существующих компонентов авиационных двигателей

• Утверждение технических чертежей с точки зрения выбора материалов, методов обработки (тепловая, потеря, поверхностная) и назначение соответствующих испытаний неразрушающего контроля

• Помощь проектировщикам в выборе материалов и необходимой защиты материалов от воздействия рабочей среды

• Поддержка аналитиков в выборе и интерпретации существенных данных

• Решение производственных задач

Что мы ожидаем:

• Высшее образование в области материаловедения или смежных областях

• Не менее 2 лет профессионального опыта работы в промышленности или в отделе исследований и разработок

• Знание строительных материалов, используемых в машиностроении

• Очень хорошее знание принципов выбора материалов для компонентов авиационных двигателей

• Хорошее знание производственных процессов материалов/деталей и их влияние на характеристики производимых компонентов

• Умение интерпретировать чертежи и технические/материальные спецификации, делать выводы

• Знание методов исследования и способность мыслить аналитически

• Английский на уровне B2

• Работа в команде, навыки межличностного общения

• Знание процессов сварки, пайки, а также термической обработки (включая термохимическую обработку) приветствуется

• Понимание механической обработки и ее влияния на параметры материалов является плюсом

• Знание металлургических процессов приветствуется

В заявку необходимо включить следующий пункт: В соответствии со ст.7 сек. 1 Общего регламента по защите данных, я заявляю, что даю согласие на обработку данных администратором, которым являются: 1. Pratt & Whitney Rzeszów S.A. в Жешуве, адрес: ул. Hetmańska 120, 35-078 Жешув, Польша и 2. Hamilton Sundstrand Poland Sp. о.о. со штаб-квартирой в Жешуве, ул. Hetmańska 120, 35-078 Rzeszów, Poland, мои персональные данные для проведения процедуры найма на должность, указанную в объявлении о работе, и для обработки персональных данных, содержащихся в моем заявлении, для целей будущих процессов найма, включая другие позиции.Указанное согласие дано добровольно в соответствии со ст. 4 пункт 11 GDPR. Настоящим подтверждаю, что ознакомился с информационным пунктом

В случае отказа от дальнейшего участия в процессе найма вы имеете право подать запрос на удаление ваших персональных данных, что приведет к их немедленному удалению указанными компаниями.

Отправка резюме равносильна прочтению и принятию Политики конфиденциальности Pratt & Whitney Poland, которая доступна по адресу:
http: // www.kariera.pwpoland.com/polityka-prywatnosci/

.

Азбука профессий TSL - Специалист по методам

Специалист по спецификации материалов (методы)

Логистика — это не только транспорт, отгрузка и хранение. В это понятие входит еще множество направлений деятельности и работы, в которых каждый сможет найти что-то для себя. В моем случае это должность специалиста по спецификации материалов, т.н. Методы в компании по производству туб для косметики ALBEA в Лодзи. Название методаозначает способ, вид, метод, который лучше всего отражает характер этой работы. В чем заключается работа Методов? Мы можем сделать продукт, который хочет клиент, на нашем заводе в Лодзи. Если да, то для каждого изделия, которое будет нами производиться, нужно поочередно перечислить, из чего оно состоит и каков расход отдельных материалов на производство 1000 шт. изделия, т. е. считать «бом- ведомость материалов». Система перемножает данные со штанги и данные из заказа на данный продукт, чтобы люди, которые занимаются закупкой, знали, сколько и какого компонента нужно для конкретного заказа.Специалист по спецификации материалов также проверяет, на каких линиях может быть произведен продукт, и устанавливает маршруты. Это облегчает планировщику, который знает, какие строки планировать. Каждое изделие необходимо еще и упаковать, то есть подобрать правильную коробку, крышку, поддон, максимальную высоту поддона с учетом индивидуальных потребностей каждого заказчика и возможностей машин на данной линии. В конце вы должны рассчитать, сколько слоев картона помещается на один поддон, чтобы отдел отправки знал, какой транспорт заказывать.

Особенности методики Работа на этой должности дает чувство ответственности, ведь каждое неверное решение может привести к очень серьезным последствиям, таким как жалобы, потеря заказов и может привести к издержкам компании. Важно, чтобы в этой работе использовались его сильные стороны, такие как способность к аналитическому мышлению, хорошая память, умение приобретать знания в области технологических возможностей нашей компании (их становится все больше) и знание иностранных языков. Это динамичная работа, как и наши клиенты и их потребности, которым наша компания старается соответствовать и даже идет навстречу.Это не сложная работа, хотя она может быть стрессовой.

Креативность вознаграждается В этой работе есть место творчеству, требующему аккуратности и аккуратности. Компания предлагает возможности проявить изобретательность, объявляя раз в год конкурс на инновации сотрудников, которым я имел удовольствие - вместе с другими 400 людьми из всей организации стать участником, и идея моей команды выиграла награда за лучшую «Новую рыночную возможность». На данный момент мы уже работаем над другой идеей, которую представим в следующем выпуске конкурса.

(подготовлено Джоанной Новак, специалистом по материалам группы ALBEA)

.Требуется специалист по цифровой доступности

!

Краковский офис нашего Фонда ищет специалиста по цифровой доступности. Принимаем заявки до 23 февраля 2020 года . Мы сердечно приглашаем вас!

Название предложения: Специалист по цифровой доступности

Количество мест: 1

Рабочее время: полный рабочий день (трудовой договор)

Место работы (регион): Малопольское воеводство

Город: Краков

До обязанности лица, занятого в качестве специалиста поцифровая доступность будет включать, среди прочего:

Требования:

Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы о наборе персонала. Неотвеченные заявки рассматриваться не будут.

Вопросы по набору:

1. Как вы думаете, что такое цифровая доступность? Пожалуйста, подчеркните свой ответ.

2. Кого, по вашему мнению, затрагивает проблема цифровой недоступности? Пожалуйста, подчеркните свой ответ.

3. Считаете ли вы, что должны быть доступны только веб-сайты и мобильные приложения органов государственного управления? Только частные владельцы, такие как магазины, кинотеатры или рестораны? Или, может быть, все веб-сайты и мобильные приложения должны быть доступны в цифровом виде? Обоснуйте свою точку зрения в нескольких предложениях.

4. Какую оплату Вы ожидаете за эту должность? Укажите конкретную валовую сумму или «диапазон».

Пожалуйста, отправьте свои предложения не позднее 23 февраля 2020 г. на адрес электронной почты: [email protected] или отправьте их лично (с аннотацией: «Заявка: Специалист по цифровой доступности - Краков " ) в штаб-квартире Института регионального развития в Кракове, ул. Wybickiego 3a, 31-261 Краков

Если вы отправляете свои заявки массово, везде, где это возможно и неважно на какой позиции - не беспокойтесь, сэкономьте свое и наше время.НЕ ОТПРАВЛЯЙТЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ !

.

Смотрите также